Continuando con la cuestión de planteada previamente (el sospechoso rol del Scrum Master…) sobre las responsabilidades extra que suelen recaer en aquellas personas que ocupan el rol de Scrum Master en las empresas de desarrollo de Software, hoy quiero referirme puntualmente al Project Management.

Antes que nada hago algunas aclaraciones sobre Management según Agile:

1. El manifiesto ágil dice explícitamente que el equipo es auto-organizado, lo cual implica que la estrategia de management es distinta a la tradicional (muchas veces taylorista) y que varias tareas de management recaerán en el propio equipo. No está completamente claro cuales de las tareas de management toma el equipo y cuales caen fuera, eso habilita a que cada equipo/organización lo maneje de forma distinta.
   
2. Más allá de que el equipo sea auto-organizado es razonable que el equipo tenga que interfacear/reportar/coordinar en algún punto con la organización a la cual pertenece. Una cuestión clave aquí es como de implementa esa interface respetando la auto-organización del equipo.

Más allá de de estas cuestiones conceptuales lo que suelo encontrarme muy frecuentemente en empresas de desarrollo de software es que una misma persona concentra el rol de Scrum Master y también varias tareas de management. En particular hay 2 escenarios muy comunes: 1) Scrum Masters haciendo Project Management y 2) Project Managers haciendo de Scrum Masters.

1) Sobre Project Managers haciendo de Scrum Masters

Esta es gente viene de una experiencia de Project Management y que ahora que «el mundo es Agile» se metió en Scrum y adoptó el rol de Scrum Master. Como ya tiene una experiencia en management no le resulta difícil tomar las tareas de management que le pide la organización. El gran desafío aquí es que esta persona pueda dejar de lado algunas practicas de management porque está trabajando con un equipo auto-organizado. Situaciones típicas en este escenario son:

• La Daily Standup convertida en un reporte de estado
• Ver al Scrum Master asignando tareas
• Tracking y reporte en término de horas
• Micro-management
• Percepción del Scrum Master como Jefe del equipo

2) Sobre Scrum Master haciendo Management

En este escenario tenemos gente que se formó/entrenó como Scrum Master y que adicionalmente se encuentra con que debe cubrir tareas de management para las cuales no tiene formación. En este escenario estoy hablando de personas que llegan a ser Scrum Master luego de haberse desempañado como Developer, Tester o algún otro rol pero no Project Managers. En estos casos, si el equipo no tiene la experiencia suficiente para auto-organizarse vemos sufrir al proyecto: no hay métricas, el equipo no tiene una velocidad de delivery predecible ni estable, el cliente ve mucho post-its que en lugar de ayudar a la gestión generan una sensación de desorden y extrema informalidad, la gestión de riesgos es bastante endeble (si es que se hace), y el equipo no tiene la habilidad/capacidad de manejar imprevistos de ningún tipo, etc.

Como ya mencioné no me convence la estrategia de concentrar las tareas de management y Scrum Master en una misma persona, pero si alguna organización piensa hacerlo, espero que al menos tomen la precaución de asegurarse que esa persona que ocupe el doble rol tenga la apropiada formación tanto para las tareas de Scrum Master como también para las tareas de Project Management.